的温室气体制造量，其中一半来自对仅仅一个流程的改变：己二酸的生产。这项改动减少了一氧化二氮的排放，一氧化二氮是一种威力强大的温室气体，它的保温能力比二氧化碳要高很多。公司又宣称，无论其业务增长得多么快，其能源消耗量都将保持不变——能源消耗是制造温室气体的首要来源。通过持续的警觉和革新，杜邦公司找到了上百种节约能源达到预定目标的方法。在过去
这种坚定的决心在我们所研究的聪明企业中是很典型的。潮流驾驭者以更低的投入获得同样的产出。通过提高资源生产力，他们创造出了典型的双赢环保战略。此类案例不胜枚举：
水：芯片制造商AMD改变了一个“湿加工”工具以使用更少的化学物质，同时还意外地节省了清洗硅晶片的用水量。这一程序曾经需要每分钟消耗18加仑水，现在则降低到了6加仑以下。
原料：天木蓝公司（Timberland）重新设计了他们的鞋盒，节省了15%的原材料（对于每年卖掉2 500万双鞋来说，这些节省积累起来是相当可观的）。
能源：IBM最近超越了它的温室气体减排的五年目标，通过重新设计空调系统等节能行动，节约了1.15亿美元。
在研究中，我们得知了企业使用的数千种减少废弃物的方法，既节省金钱又节省资源。有时候企业采取很大的行动，比如陶氏化学公司已经实施了20年的“减少废弃物获益”行动（Waste Reduction Always Pays，WRAP）。有时候只需很小的改变，像奥多比软件公司（Adobe Systems）总部的电脑化喷淋系统，在给草坪喷水之前先查看天气预报。无论大小，环保效益成了一个聪明公司的基本要素。但是一切活动都要有一个起点。在我要讲的这个案例里，大规模的“防治污染”计划是由美国明尼苏达州明尼阿波利斯的工业巨头3M公司开始推动的。
1975年，3M公司的环保经理乔·林（Joe Ling）正忙于让企业符合新的土地法规。3M公司在烟囱上加装集尘器以减少污染，在排放之前对污水做处理，并且对固体废弃物进行筛选，焚烧其中的一部分，而不是直接丢弃。但是，林想：如果在污染产生之前就对它来控制不是容易得多吗？于是他开始推行一个流传至今的计划，即“污染防治增益计划”（又称3P计划——Pollution Prevention Pays）。
这项计划从一开始就坚持一点：任何减少污染的方法同样也能省钱。如今，公司高管告诉我们，所有的3P项目至今仍遵循着这样的理念。3M公司环保经理凯西·里德（Kathy Reed）告诉我们：“任何东西，如果不是产品就被算做成本……它是质量不好的表现。”正如3M公司的高管看到的，从工厂里出来的所有东西，要么是产品、副产品（可以再利用或出售），要么就是废弃物。他们自问：为何需要有废弃物呢？30年来，公司管理者们已经深信，任何一种能够增加公司在环境中留下印记的东西——包括排放物、固体废弃物、能源和水的使用，都是缺乏效率的象征。
3P就是他们的解决之道。这个计划深深融入企业文化中，激励各级员工对产品和流程进行重新思考。最初，林和他的团队为员工提出的20项减少废弃物、节省本金的点子而自豪，这些点子降低了数吨的污染，节约了1 100万美元。从此以后，3P计划迅速增长，甚至超过了最乐观的预期。迄今为止，这项计划累计开展了将近5 000个项目，减少了22亿吨污染物。仅挥发性有机物的排放量一项，就从1998年的7万吨降低到现在的不足6 000吨。
财务方面的影响也是惊人的。据3M计算，第一年3P计划为公司节省10亿美元。这一点值得重申——3M只计算环保项目第一年的预期或实际节省的成本。这种过于保守的估计使3M公司保持诚实，并且迫使公司里的所有人寻找能快速获利的创意。尽管他们对这个计划的影响无足轻重，但它还是显示出环保效益竟有如此惊人。
30年之后，3M的3P计划仍然每年都在创造新的收益。3M的高管为3P计划的项目数量设立了一个很有挑战性的目标，但是他们并没有设立金钱和环保方面的目标，只是鼓励人们去发现新点子和新方法。他们都以为，只要有好创意，环保和金钱方面的收益自然会跟随而来。他们的经验也证实了这个想法。
吉姆·欧姆兰德（Jim Omland）经营着5家制造医用胶带和工业矿石的3M工厂。当他要求员工找出三个新的3P项目的时候，他碰了一些钉子。“他们告诉我，‘能节省的我们都已经节省了’，”欧姆兰德说，“但是，当天然气的价格猛涨，我们的业务遭到了1 000万美元损失的重击时，我们的员工突然又找到了减少天然气使用的新方法。”
潮流驾驭者们一再发现，要求员工带着环保思维审视自己的工作，可以在一定程度上促进减少废弃物、提高资源生产力等方面的创新，进而形成企业的环保优势。
一些企业不仅做到了减少废弃物提高环保效益，而且已经为他们的工业副产品找到了市场，以使这么多东西不会被当做废弃物丢弃。罗纳·普朗克公司（Rhone-Poulenc）在20世纪90年代为自己生产尼龙的副产品二价酸找到了市场，由此开辟了一个新天地。如今，很多企业都采取这种“工业环保”的精神，使自家企业的副产品成为另一家公司的原材料，并想办法回收和销售他们的部分废弃物。
烟囱里的集尘器代表“我们大家可以从后端处理问题”的态度。但是正如3M所理解的那样，集尘器和与此类似的技术不过是把问题从这边挪到了那边。被集尘器捕获的污染物变成了泥浆，还要小心地做处理，否则就会造成水污染，或者泥浆增多之后终究是会造成空气污染。正如3M的前任经理托马斯·佐尔（Thomas Zosel）所说的，“我们所做的一切，不过是把污染物在一个圈子中挪来挪去”。
3M公司的3P计划如此成功，主要是因为它让人们在问题慢慢的出现之前就停止。很多潮流驾驭者告诉我们，他们在环保问题上遇到的一些最大失误，是由于新的控制污染的技术成本过高，或没有如预计的那样生效，或制造了更多的麻烦。重新设计产品和生产流程来减少废弃物，而不是改进清洁策略，慢慢的变成了环保优势的一个核心要素。
在第七、八、九章，我们将要讲述一些企业用来寻找环保效益的工具，例如生命周期评估以及环保设计将环保思维带入了实践。但是，复杂的工具并不是提高环保效益的唯一方法。零售行业和拥有大型设施的潮流驾驭者常常发现，安装新的“环保”照明装置和其他节能设备能获得很高的投资回报，几个月就能收回投资。
在比较小的方面，陶氏化学把员工的电脑设置成如果不用就关机。在大的方面，史泰博公司通过集中控制1 500家商店的照明和空调系统，在两年内节约了600万美元。联邦快递金考的1 000家分店中有95%改装了新的节能照明系统和动态感应器，周围没有人的时候灯就会自动关闭。公司在每个分店花费了3 000～10 000美元，但是仅仅在12～18个月之间就通过节约的能源收回了成本。
在当今的数字时代，我们很容易找到提高效益的机会。计算机和信息管理系统使我们特别容易对资源的使用和生产力进行跟踪，并在不同的设备、产品和生产线之间作比较。原材料消耗、能源需求和废弃物产出之间的对比研究，可以简化识别最佳方法和计算潜在效益提升率的过程。电子邮件和互联网方便了这些最佳方法在整个公司的推广，加速意见反馈的获取，并且提高绩效。
数字技术同样能在“工厂大门”外为环保效益创造新的机会。通过在网上给购买者和销售者牵线，互联网降低了寻找成本并创造了原本不有几率存在的市场。不断增多的废弃物交换网站帮企业“封闭资源回路”，并且为他们的工业副产品找到了顾客。
联邦快递金考的环境事务总监拉里·罗杰罗（Larry Rogero）对公司在环保效益方面的努力似乎并不在意，他说：“大家都在做这件事，所以这算不上什么创新。”但是我们并不这么认为，并不是所有的企业都在寻找这种简单的节能技术，很少有企业会改造1 000个站点。联邦快递金考切实推行环保举措，作出了实际的改变，在环保方面取得长足进展，并且节省了成本。
当我们与3M的高层会谈时，有一个问题困扰着我们。3M公司的净利润和运营利润与30年前差不多。
那为什么我们没看到通过获得环保效益节省下来的数十亿美元反映在公司的利润上呢？3M的回答恰恰显示了3P计划对他们的公司有多重要。3M公司在很多高度竞争、利润越来越低的领域运营。据凯西·里德所说，不断地寻找减少相关成本的办法，“使我们保持竞争力，从而能够继续在业界立足”。
获得环保效益有时候也要付出代价。在环境的某一个层面减少废弃物可能会在别的方面带来问题。瑞士的一个小型制造商罗能纺织品（Rohner Textil），设计了一个封闭的水循环系统，来对这项宝贵的自然资源进行循环利用。由于瑞士水价高昂，工厂预计会节约一大笔钱。但是公司很快发现，这套新系统显著地增加了能源消耗，结果并没有节约任何成本，于是首席执行官阿尔宾·凯林（Albin Kaelin）停止了这项计划。
环保问题有时候也会与社会方面的考虑相冲突。可口可乐在印度曾经面临强烈的公众抗议，因为它的产品中发现了微量的残留杀虫剂。经过仔细研究，可口可乐发现这些残留来自公司从当地购买的蔗糖。对这样的一个问题，一个解决方案就是从国外进口蔗糖，但是这就从另一方面代表着印度本地的蔗农将要失去收入和工作。最后，可口可乐继续从印度农民手中收购蔗糖，并且自己承担了额外的净化费用。
以上案例告诉我们：在启动新的环保效益议案，或者采取快速行动降低环境影响之前，先要审视一下意外的负面后果。
另外一些赶上环保与成本效益潮流的公司则更为直接。因特菲斯公司的创始人及董事长雷·安德森（Ray Anderson）告诉我们，公司从废弃物管理和提高环保效益中节省的3亿美元挽救了公司。在21世纪初的经济萧条时期，因特菲斯的最主体业务——办公室地面装饰业务下降了超过1/3。安德森表示，假如没有节约这些成本，“我们肯定没法坚持下来”。让我们面对这个事实：环保效益很难引人注目，但是利润的提高却能使所有的首席财务官和首席执行官为之一振。而公司能够生存下来也是令人振奋的。
20世纪80年代晚期，杜邦公司才突然清醒过来。当时，环保信息的披露正逐步提升，特别是通过《排放毒性化学品目录》的披露。公司发现，尽管每年要花超过10亿美元来处理废弃物和控制污染，他们仍然是世界上最大的污染制造者之一。管理者惊骇地发现从烟囱排出的化学物质竟然让他们花费不菲。
首席执行官埃德·伍拉德要求公司同时大幅削减排放物和成本，并且设立了一个大胆的废弃物目标。“目标是零”已经成了杜邦公司的口号。当伍拉德发现公司进步得不够快时，他告诉高管层：“如果一定要通过关闭工厂来显示我对此事的重视程度的话，我会那么做的。”
于是，大家都意识到了事情的严重性。如今，杜邦的废弃物处理和污染防治费用已经下降到4亿美元。主管安全、健康和环保的前副总裁保罗·特博（Paul Tebo）估计，这些费用本来会上升到超过20亿美元。对于每年净利润在18亿美元的公司来说，每年16亿美元是个很大的降幅。再加上每年数亿美元的节能投入，如果杜邦不作出环保努力，它也只能达到大致的收支平衡而已。
其他公司也是如此，尤其是那些已投资数百万用于污染控制设备的公司。加拿大铝业的丹·加格尼尔估计他们在一个新炼铝厂投入的30亿美元中有20%都花在了环保设备上。
“从绿到金”的第一个策略是通过节约世界资源而减少相关成本，第二条关注在污染控制和环境管理方面投入的时间和金钱。除了用于废弃物处置和污染控制设备的数百万美元（或欧元）之外，我们还加入了填写表单的时间和金钱，如因管理不当造成的环保方面的罚款，以及为符合监管标准而使日常运营减缓带来的损失。
直接处理这样一些问题的企业能节约不少成本。15年前，家具制造商赫曼米勒运送到填埋场的垃圾有4 100万磅（约合1 860万公斤），而现在只有500万磅（约合227万公斤）。在回收和减少废弃物方面的积极努力，每年为公司节省100万美元以上。
公司为符合监督管理要求而采取的任何行为都能帮助降低经营成本并加快产品上市速度。举例说明，建立新厂需要取得无数的许可证。使用某种化学物质或者污染排放超过了某个限度还要申请额外的许可。潮流驾驭者密切地关注这些限度，并想尽办法符合监督管理要求。必要时，他们会重新设计产品和流程来达到这一目标。从环保费用的角度来审视业务，将会帮助公司找到新的、成本更低、更快的运营方法。
制鞋业是一个令人难以置信的有毒行业。除了原材料本身，用于黏合的胶也是由一些已知对心脏、呼吸和神经系统有害的化学物质制成的。一双跑鞋不足以把你送进医院，但是工厂里的工人却面对着切实的健康风险。
天木蓝公司深信，需要对依赖有毒物质的传统工业进行重新思考，这使它成为第一家尝试将新型水基胶用在非运动类鞋上的公司（耐克和其他制造商在运动鞋上已经迈出了环保步伐）。作出这个改变需要天木蓝公司与其亚洲供应商紧密合作。
通常的观点是，天木蓝的“去毒计划”将使供应商增加很多成本，而且在测试阶段花费还要更多，因为新型粘胶由于未达到规模效应而价格更高。但是长久来看，天木蓝估计这个流程对生意至少不会带来更多花费，并且对整个价值链来说能节省本金。原因是：水基胶使供应商省下了几乎所有需要用于处理有毒材料的钱，包括处置废弃物、保险和培训。结果，在测试过程中生产所带来的成本就已经降低了，因为水基胶只需要用一层，而不是两层，而且上胶设备也不像以往那样需要频繁清洗，因此供应商的生产线不必中断，可以工作得更久。这项改变同时节省了人力和时间。但是天木蓝在今后的发展中能够分享供应商节约的成本吗？这就是“从绿到金”第三项策略的挑战。
很显然，这并不是特别容易。如果天木蓝发现连让供应商分享所节约的资金都很难，那么设想一下，如果请顾客也这么做，结果如何自然是不言而喻。试举一个杜邦在汽车烤漆方面创新的例子。克莱斯勒公司正在测试杜邦的SuperSolids新技术，这项技术能减少烤漆程序中高达80%的有毒气体排放。据杜邦估算，这项技术能使汽车公司的每个生产厂每年在排放控制设备和运作成本上节约2 000万美元。对这些节省的成本，杜邦能分一杯羹吗？恐怕不行，但是长久来看，杜邦可以赢得更多的市场占有率，获得新的收益。
很多公司已找到通过削减产品分销中的环保和财务预算来降低价值链成本的方法。任何一个从宜家购买过自己组装的产品的人都明白他们把多少东西都装进了一个纸箱里。宜家确实有理由为他们所谓的“平板包装”而自豪。这些纸箱中每一毫米空间的节约，都使宜家能够把他们的卡车和火车装得更密实。有时候，公司能够增加50%的装货率。这类聪明的包装方式为公司在每件产品上节约了多达15%的燃油——很突出的环保优势——并且也激励员工进一步突破极限。宜家的一名员工埃里克·安德森发现公司长88厘米的克利帕沙发是被装在长91厘米的纸箱中运输的。仅仅把包装箱缩短1厘米，就能使他们在一节车厢中多装4个沙发。
提高价值链效率的一个极其简单的方法就是：把卡车尽量塞满。例如，戴尔已经把他们的平均卡车装载量从18万磅提高到22万磅，并且继续同UPS合作以优化物流策略。3M公司3P获奖项目之一是由一名法国员工开发的创新系统。他的创新发明是在卡车中安装可调式隔板。把本来只能装一层3M设备的空间变成两层，这使工厂的出车量减少了40%，每年可节省11万美元。
多年以来，孩子们都很高兴能从早餐的谷物脆片盒里找到奖品或玩具。2004年夏天，为了宣传新的大片《蜘蛛侠II》所进行的一个常规的交叉促销活动却把生产卜卜米和夹心派的家乐氏公司搞得很惨。正如报道所讥讽的那样，因为产品盒中发现了遍布全美的新蜘蛛侠玩具，家乐氏“陷入了批评的大网中”。令人惊讶的是，每一个蜘蛛侠玩具内的电池都含有有毒物质——汞。
这类纽扣电池是很常见的，但是美国有些州已经禁止了以含汞电池为动力的玩具。家乐氏猛地发现自己因为把汞放在儿童食品旁边而备受大众攻击。在听取了纽约、康涅狄格、新罕布什尔等地州检察官的指令之后，公司为收到玩具的1 700万个消费的人提供了预付邮资的回邮信封。而且家乐氏承诺，今后绝不再使用有问题的电池。
同时，在伊利诺伊州另一家经常以玩具作为赠品的食品业巨头的总部，高层经理们则大大地松了一口气。麦当劳躲过了同样的危险，但并不是因为偶然。在家乐氏公关危机之前的几年，麦当劳就把纽扣电池看做一个一直增长的风险，并且在开心乐园餐玩具中全面禁止汞的使用。
在家乐氏事件之后的几天，我们走访了麦当劳的高层经理。我们得知麦当劳的高层已经开发了发现并降低品牌风险的策略，因为品牌是迄今为止该公司最有价值的资产。为保护这一非货币性资产高达数百亿美元的超级品牌，他们努力降低意外的商业风险，包括环保风险。多年来面对从垃圾、包装到疯牛病等压力，麦当劳决定走在变化之前。
通过一个“预期风险管理”流程，公司研究环境和社会潮流，从而发现业务的潜在危险。早一点的时候，他们关注的一个新威胁就是当时还不明确的电池中含汞的问题。麦当劳经过计算发现这样的一个问题风险很高，但是改变的成本却很低。因此在家乐氏的意外事件发生之前几年，麦当劳运用它的市场影响力对供应商施加压力，让他们去寻找替代品。到后来，美国一些州开始对靠近食品的玩具中的汞进行监管的时候，麦当劳早已作好准备。这些电池从来就没成为代价高昂、毁坏品牌声誉的问题，因为公司早已系统化地发现并规避了风险。
没有发生问题是一种奇特的成功。麦当劳的社会责任总监鲍勃·兰杰特（Bob Langert）告诉我们：“我为我们所做的一切感到自豪，但是没有人知道这些。”不过我们确定，这正是股东们所期望的。
对于鲍勃·兰杰特和麦当劳团队来说，风险管理已经不单单是潜在损失控制了。“如果你没有做正确的事，风险肯定会来临，”兰杰特说，“但是从潜在收益来讲，就是与客户建立一个‘信任银行’。信任很难获得，却很容易丧失……你努力得越多，就越能建立品牌忠诚度。我深信，这里潜藏着真正的机会。”
奥普拉·温弗瑞拥有影响市场的强大力量。她可以让一本毫不起眼的书成为最畅销书。在她的建议下，数百万人改变了他们的消费模式。1996年，奥普拉在她的节目中采访了一位素食主义者，并宣称，听了那位素食主义者的话之后，她“马上不想吃汉堡”了。牛肉的价格在第二天暴跌了10%。
商业风险以最离谱的方式到来。对于牛肉生产者和类似麦当劳这样的汉堡店来说，“奥普拉事件”简直就是飞来横祸，令人莫名其妙。然而，这真的是无法预测的吗？未必如此。征兆到处都是，奥普拉只是为她的观众作了个总结而已。
聪明的企业使用很多方法来发现风险，即使是很难发现的风险也不放过。壳牌利用远景规划法描绘出可能的未来。宜家家居对供应链进行了彻底的考察。麦当劳则让高管进行经常性的风险探讨。
寻找环保风险要求人们跨出传统公司的藩篱。风险可能会来自于上游（供应商）或者下游（客户）。
设想一家大型仓储式零售商有一个亚洲的皮衣供应商，这家供应商把制革过程中产生的有毒废弃物倾倒进当地的河流中。一个有魄力的非政府组织拍摄到了非法倾倒的场景，并把照片公布在网上。这一个故事引起了欧美媒体的注意。顾客不会记住那个小制革厂的名字，只能由大牌子的零售商来承担这个破坏环境的坏蛋的罪名。等事情发生之后再慌忙处理，就会把企业置于一个糟糕的境地：信誉一旦破坏，将很难恢复。
所以，潮流驾驭者在问题出现之前发现风险。他们不仅检查供应链，还检查整个价值链。我们在此提出一些能够在一定程度上帮助公司了解环保影响的大方向问题。
在最基本的层面上，发现风险的意思是了解公司究竟对环境有什么影响，以及自然资源的有限性对公司有什么影响。我们的AUDIO分析（见第二章）能够在一定程度上帮助公司在整个价值链上找出环境问题究竟在哪个部分对业务产生了影响。在第七章，我们会介绍帮企业发现风险的其他工具，哪怕是还没再次出现的风险。
任何公司都应该降低环保风险，这说起来容易。但是企业管理者们究竟需要注意什么呢？我们把企业风险看做一种机会，它能使企业的日常运营发生很大转变。英国风险管理研究所的专家列出了以下四大类：
环保风险会影响所有这四个方面：污染物泄漏或其他事件的责任会影响财务前景，客户的真实需求使市场状况快速改变（如更省油的汽车），更严格的监管或供应链问题则属于运营风险。
20世纪90年代末，麦当劳的匈牙利团队已经预见到未来回收再利用方面的监管。西欧国家已经有了很完善的废弃物处理系统。随着匈牙利准备加入欧盟，更加苛刻的法规也将出台。匈牙利麦当劳的高管层没有等待政府的命令，而决定自己建立一个全国范围的废弃物处理系统。
当匈牙利通过了全国回收法令之后，企业被“要求”加入并且自费购买新系统。高昂的费用和最初糟糕的服务水平使大家都不愿意遵守，但是却无另外的选择。不同的是，麦当劳有其他选择。“匈牙利的麦当劳使用他们自己的系统，”欧盟环保主管埃尔斯·克鲁埃克告诉我们，“他们的系统比政府的便宜，而且是专门为餐馆的废弃物设计的。”
潮流驾驭者认识到，走在法规的前面能节省时间和金钱，并且能减少麻烦。私人企业庄臣公司悄悄地改造了它的市场领先产品，诸如稳洁、通乐、碧丽珠、密保诺，以减少某些化学物质的使用，特别是减少“持久性、生物累积性和有毒”（persistent，bioaccumulative，and toxic，有时也简称为PBT)的物质。
庄臣的全部的产品都一定要通过内部“绿色清单”的检测，这个清单根据毒性、生物降解性等环保属性给每一个产品成分打分。庄臣评估了超过3 000种原材料——远远多于美国联邦政府在有毒物质法令下评估的种类。与此类似，诺基亚检查了30 000种零件，并把某些材料从他们的产品中去除。
庄臣负责管理“绿色清单”的高管戴维·朗（Dave Long）表示，这么做的好处是使公司受新法规影响远小于竞争对手。“新法规出台的时候，总会在行业内引起混乱。”他说，“当欧盟通过了新的洗涤剂法规时，因为有‘绿色清单’，我们已改变了产品的配方，使用了符合法律规定的表面活性剂，所以这项法规对我们的影响很小。”
随着世界各地气候变化法规的出现，聪明的企业已经为未来作好了准备，哪怕是在法规尚未出台的美国。
清楚地了解每个工厂的废气排放，是应对新法规的一个很好的起点。2001年，芯片制造商AMD发布了它的第一个“全球气候保护计划”。这个年度报告描述了公司每个地点的排放情况，并提供了目前致力于减少总排放量的工作案例。倒退几年，公司的这种气候变化策略可能会显得很古怪，但是现在它已经变成很平常，并且是大家期望的事情了。
正如我们在第三章提到的，世界上一些最大的机构投资的人所支持的“碳披露项目”会询问企业一个简单的问题：“你们的气候变化计划是什么？”他们的真正意思是：“如果有更严格的法规出台，你们该怎么做？”回答“不知道”已经行不通了。
“如今，我们正处于一个受到碳限制的世界里，”通用电气公司的首席执行官杰夫·伊梅尔特说，“未来就是现在。”
还记得REACH吗？就是那个化学行业说会花费数十亿美元并且毁掉公司的欧盟法规。戴维·朗一点都不担心。“我们大家可以从容地面对REACH，因为其中的很多条款都是针对我们已在产品中去除了的有毒原材料。”如果法规对你已经不适用了，那它就没那么可怕了。
实际上，已经走在法规前面的企业对更严格法规的到来是持欢迎态度的。更严格的法规会使准备不足的竞争者增加很多成本，甚至可能会让他们很多年都没办法进入市场。
1999年，瑞典家电制造商伊莱克斯宣布与东芝合作“开发节能技术，以应对未来更严苛的全球环保法规”。这就是前瞻思考。不过，即使是规模较小的地方性和全国性法规也有一定的可能改变市场。日本的“Top Runner”产品标志计划，向消费者展示了一件家用电器的“总花费”——商品标价加上这件电器使用10年的耗电量。由于伊莱克斯生产了一些全世界最高效的电器，在日本等有环保标签规范的地方，它将会有很好的定位。
英国石油也开始提前作好准备。他们发现在不同的业务单元之间买卖温室气体排放量限额，能节约15亿美元（稍后会详细说明）。公司的经验帮他们建立了英国以及欧盟的排放交易系统。正如英国石油的首席执行官约翰·布朗所说的，走在问题的前面，意味着企业能“获得一席之地，并有机会影响未来的法规”。
同样，诺基亚也发现，让公司作好应对准备很有用处，比如应对有害于人体健康的物质管理法规，特别是让制造商处理顾客用完的产品的回收法令。加快步伐远远走在法规的前面，使诺基亚能够测试很多方法，解决系统中存在的问题。与英国石油相似，他们也充当了帮助有关当局制定相关法规的角色。
我们经常听到企业高管担心，如果把竞争重点放在环保因素上好像有点不合适。我们理解这种心情，但是高管人员不必为做正确的事而获利感到不好意思。如果一个电子科技类产品制造商发现了一个不用重金属制造电子科技类产品的方法，为何需要与竞争对手分享呢？为啥不利用这种环保优势与对手竞争呢？会有利益相关方对此持反对意见吗？我们想象不出来。非政府组织很乐意看到环保的公司胜过那些不环保的公司，因为这和抗议与法规一样，能够让整个产业接受更加环保的解决方案。如果环保战略能带来更高的利润，员工和股东们肯定也不会介意。
企业能够影响政府的政策走向，这一事实已是众所周知。很多公司在说客、工商业协会以及大活动中投入大量资金，试图影响政府决策。然而，奇怪的是几乎所有的努力都是为了阻挠新法规的出台。实际上，新法规也能制造赢家和输家。那些已作好准备迎接新法规的企业，将会在改变了的市场上获得相当的优势。
企业应该比现在更经常地呼吁更严格的法规。确实，这样做可能有风险，但是在适当的情况下，这是一个使自己获得显著竞争优势的强有力的策略。例如，当美国西北部森林中的濒危动物斑点猫头鹰受到关注时，造纸公司面临着新的伐木禁令的限制，而冠军纸业（Champion Paper）却因此蒸蒸日上。当《蒙特利尔议定书》阶段性地禁止破坏臭氧层的氟利昂的生产时，杜邦因此获得了更多市场占有率（和利润）。杜邦本来的氟利昂类产品的销售额高达每月5亿美元，本来也反对淘汰氟利昂，但后来，他们发现氟利昂的替代品能为他们带来更多的收益。