下属公司众多，各下属企业成立时间、业务发展的显著差异，造成其管理成熟度与管理诉求存在比较大不同；

  三、系统现状复杂：除了已经建立、正在建立的众多业务系统、管理系统，仅就人力资源系统本身，已经有大大小小十几套。梳理与规划系统建设、清理历史数据，既保证有衔接，又要能实现真正意义上的人力资源数字化提升；

  五、业务发展和管理需要：兼顾国企管理的特定需求，比如干部管理、民主测评等，同时，保证人力资源数字化建设的可持续拓展性。

  关于集团要上人力资源管理系统的事情，也是准备了好长时间了。IT部门也多次跟人力部门沟通，一起参与系统的选型，人力业务部门同事站在各自工作的业务角度对软件提出了要求。IT部门则主要从集团整体数字化建设角度来考虑这样的一个问题：既要解决人力部门的核心问题，还要让这个系统容易应用与推进，避免大而全不好实施，或者有的模块购买后也应用不了的情况出现。

  组织人事管理系统：这部分是人力资源的核心基础，所有的数据都是以这个为基础的包含组织架构、单位编制、岗位编制、花名册等。尤其是集团型企业统一规范管理的要求。

  干部管理系统：包含干部信息、档案、干部考察、干部晋升、干部考核等一系列管理工作

  报表系统：目前集团已有报表系统比较陈旧，还是手工excel操作比较多，报表不够及时、配置不够灵活，要升级替换。

  OA系统集成：集团已经应用了OA系统，所以这两个系统的组织及人员信息要保持一致，要做对接处理。其他的还有一些其他的系统，但跟人力主数据还不是关联特别紧密的，暂时可先不考虑数据同步问题。

  当时看资料的时候，感觉主流厂商的的功能介绍都大同小异，业务模块需求也都能覆盖。我们筛选了一些厂商，通过沟通，各家都比较积极提供解决方案，主要是提供产品的讲解介绍。单听销售人员说肯定是不行，王婆卖瓜谁都说自己的瓜甜，我们提出对厂商系统来进行测试。测试的过程就不是每家都很顺利，由于一些厂商系统软件中设置添加数据有很多的前置条件，比如想要添加一个人，需要先选定所在的组织，而且需要有岗位才行，因此系统测试工作基本是进行不下去，只是对各个功能模块进行了一遍浏览有个感官上的了解。

  根据集团企业管理需求，作为整个集团人力数据底座，尤其关注组织和人事两个模块，这两个模块与HR主数据关系紧密，也是系统的起点。红海云产品演示的那一场会议印象比较深刻，展示了图形化的组织机构图，直接在上面进行拖拉拽操作，也能保证人员信息数据同步的一致性。同时，展示了他们的系统和开发环境，HR、高管、员工还有业务理不一样的角色的系统桌面，系统预置了真实组织人员数据，一些业务操作直观的感觉比较流畅。当时IT同事就说，如果以开发技术角度选型的话，个人也是偏向红海云，主要是系统的灵活性和扩展性强，数据回溯也做得不错。

  因为，一套人力资源系统一旦和企业的人力资源流程结合在一起，它实施的难度就会变得很大。因为人力资源管理体系里涉及到的业务流程和工作流程，在每个企业都不一定一样，因为这没有刚性约束；而HR软件系统实际上只是一个体系和框架，在不同的企业实施就面临着其内设功能的调整和改变，而一旦涉及到流程层面，对很多厂商系统来讲就需要改动基础设施，这个难度非常大。

  信息化是一把手工程，在大多企业，假如没有一把手的关注和支持，其推进的时候难度和阻力都会非常大，而且HR系统更为特殊，它可以直接改变企业人员的工作模式和沟通流程，因此实施周期一般没有预想那么顺利，尤其对一定规模的企业来说，试想一下，给领导立项时，目标和蓝图愿景都描绘得很好，但是领导慢慢的发现这个目标要1-2年后才能出结果，那他的热情也许就会逐渐减退。

  因此，企业在进行人力资源管理系统实施的时候，能制定一个有效的实施策略，分布实施，小步快跑，然后更好地去实现它，不断出阶段性的成果给领导和业务部门看，同时项目组自己也会倍增信心，是实施成功的关键，舆论支持力度也会大一些。

  方案评审：项目形成的方案即《业务蓝图》包括业务规则、管理工具、数据管理的有关要求、系统应用架构和功能说明等，这些方案要作为具体技术实现的业务需求基线，需要得到企业高层决策者亲自评审，特别的重要的是必须要格外注意两点：一是此阶段会产生全员变革的管理需求，由企业高层来决策拍板，二是由于企业信息系统本身很复杂，通常很难在商务阶段的《工作范围文档》中讲清楚具体的上线验收范围，这个节点也是甲乙方达成共识，避免风险的最佳时点。

  上线模拟：将已经通过了用户单元测试、集成测试的系统，利用真实的业务数据及场景向领导进行演示。这个系统已经接近真实的生产系统，也是对几个月前被评审过的业务蓝图进行系统上的验证。领导可能并不关心系统操作细节，重要应该是结合系统演示，再次就业务流程和管理方案进行说明，取得企业各级领导对应用新系统的认可、共识。

  上线动员会：系统上线需要制定缜密的切换计划，不仅有切换过程中的系统初始化对公司运营影响评估以及过渡阶段业务操作的问题，更重要的是，切换到新的运作时的状态下，问题、困难、错误等在所难免，需要公司高层给团队迎接挑战定好调子，打气鼓劲。

  HR系统应该是开放式的建设，而不要封闭起来做项目，要学会项目营销。因为人事管理系统客观上推动了管理变革，而大多数人对变革的第一反应都有一定的抵触。这个也是源于真实的经验教训，在之前的公司也参与过人力资源管理系统项目，每天只有项目组和厂商闷在实施办公室里面，突然有一天宣布某个模块OK了，就展现给业务部门看，业务人员觉得非常突然，他们的第一反应都是“你为什么一下子改变了我？”所以他们很本能地产生了抵触情绪。因此这次项目实施，提前准备了项目策划和内部营销，通过内部渠道宣发，制作图文海报等，让全员了解到系统上线带来的便利与价值，让业务主管了解到系统能怎么样提高他们的管理效率，这种变革给企业和个人的工作带来的好处是什么。

  前面说过系统实施到上线周期很长，分阶段进行，有些模块先上线使用，新功能刚开始用的时候，也会遇到一些大大小小的问题，遇上问题不可怕，可怕的是不知道如何解决问题。这时候也非常考验厂商的实施团队水平，是厂商在产品之外向企业客户提供的全程指导咨询服务的顾问人员，能够指导客户更好的使用产品、解决产品应用中的问题、提供最新产品升级信息，从而支持产品的最佳化使用。越专业的团队越注重实施质量，红海eHR系统实施团队服务也很高效，在我们团队遇上问题时，项目团队总能第一时间帮我们解决实实在在的问题。